Schlosshotel Kronberg, 18. Juni 2009
Sehr verehrter Herr Dr. Balzer,
sehr verehrter, lieber Herr Dr. Heraeus,
meine sehr verehrten Damen und Herren!
Ich freue mich sehr, dass ich die Gelegenheit habe, ein paar lobende Bemerkungen über einen wichtigen Hessen zu machen. Ich tue das besonders gerne, weil ich aus eigener Anschauung über die vielen Jahre – das bringt eine lange Amtszeit mit sich – sehe, dass bei dem heute zu Ehrenden die unternehmerische Leistung und die Verankerung in der Gesellschaft in einer sehr sichtbaren Weise zusammenfallen.
Hanau ist nun zugegebenermaßen nicht die größte Stadt Deutschlands, aber eine wichtige Stadt unseres Landes ist sie sehr wohl. In ihr ist Jürgen Heraeus im Jahr 1936 geboren. Und von dort stammt auch „Heraeus“, eines der bedeutendsten internationalen Konzernunternehmen in Familienbesitz. Die meisten der alteingesessenen Bürger von Hanau und ihre Familien sind, über die letzten gut einhundert Jahre betrachtet, mit diesem Unternehmen eng verbunden. Wer nach Hanau kommt, findet kaum jemanden, der nicht entweder selbst bei „Heraeus“ arbeitet oder dessen Ehefrau, Onkel, Tante, Sohn oder Tochter dort angestellt ist. In dieser Stadt drei Häuser hintereinander zu finden, in denen niemand eine Beziehung zu „Heraeus“ hat, ist ein ziemlich aussichtsloser Versuch.
Darin liegen eine Herausforderung und eine Chance. Es ist eine Herausforderung, weil es die Verantwortung personifiziert. Ja, wenn am Ende in dieser Stadt irgendetwas nicht funktioniert, wendet man sich in letzter Instanz immer an „Heraeus“. Wenn ich sehe, was die Stiftungen des Unternehmens vollbringen, wenn ich sehe, wo bereits geholfen worden ist, wenn ich sehe, wie viele Bauwerke der Stadt letztlich nicht gebaut worden wären ohne das Unternehmen, dann war es offensichtlich nicht vergebens, sich an „Heraeus“ zu wenden. Daran hat sich bis heute nichts Wesentliches geändert, auch wenn Herr Dr. Heraeus, seine Frau und seine Familie es nicht immer nur als angenehm empfinden dürften. Aber es ist ein Stück gelebte Verantwortung. In Zeiten wie diesen – bei all dem, was über Unternehmer gesprochen wird – ist es ein Kapital, das man in seiner Bedeutung nicht unterschätzen darf. Und deshalb ist es richtig, auch einmal den Blick auf jemanden zu richten, der seinen Namen mit einem solchen Unternehmen verbindet.
Im Jahr 1936 geboren, hat Jürgen Heraeus Betriebswirtschaftslehre studiert, wurde 1963 promoviert und ist 1964 in vierter Generation in das Unternehmen eingetreten. Er durchlief verschiedene Stationen im Unternehmen, ging unter anderem in die USA. 1970 wurde er in die Geschäftsleitung berufen, wurde Finanzchef, stellvertretender Vorsitzender der Geschäftsleitung und ab 1983 ihr Vorsitzender. Seit Januar 2000 ist er Vorsitzender des Aufsichtsrats und Vorsitzender des Gesellschafterausschusses.
Das ist in knappen Daten die Lebenslinie, in der Herr Dr. Heraeus das Familienunternehmen geprägt und durch ein starkes Wachstum entscheidend verändert hat. In den drei Jahrzehnten, in denen er unmittelbar der Geschäftsleitung angehörte, stieg der Umsatz von 300 Millionen D-Mark – also nach unserer Lesart heute rund 150 Millionen Euro – auf 6 Milliarden Euro. Die Zahl der Mitarbeiter wuchs in dieser Zeit weltweit von etwas unter 5.000 auf über 9.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Heute ist deren Zahl im gesamten Konzern auf insgesamt 13.000 Mitarbeiter angewachsen, die sich in 110 Gesellschaften weltweit mit einem der Güter beschäftigen, die uns in besonderer Weise faszinieren: Gold. Aber auch mit anderen Edelmetallen, mit Sensoren, mit Dental- und Medizinprodukten, Quarzglas und Speziallichtquellen – um nur einige der Produkte zu nennen.
Meine Damen und Herren, ich habe es bereits gesagt: Das Unternehmen ist ein Hanauer Unternehmen. 1851 wurde es dort gegründet. Die Residenzstadt Hanau, auch bekannt als Brüder-Grimm-Stadt, ist eine Stadt, die nicht so groß ist, dass man dort nicht mehr alles kennen kann; aber groß genug, damit ein Unternehmen von Weltformat dort seinen Sitz haben kann. Das gesellschaftliche Engagement, das daraus entstand, ist deshalb auch bis heute sehr stark an diesem Ort verankert. Herr Dr. Heraeus ist Vorsitzender der „Kathinka Platzhoff Stiftung“, die sich mit der Betreuung und Förderung von Kindern, Jugendlichen und Senioren beschäftigt. Ebenso ist er Vorstand der „Bertha Heraeus und Kathinka Platzhoff Stiftung“, die sich noch mit einem viel weiteren Bereich von Bildung, Naturwissenschaften und speziell der Biodiversität beschäftigt. Diese beiden Stiftungen sind zwei der Quellen, ja, einer sozialen Gewissheit, die es in dieser Stadt gibt und die untrennbar mit dem Unternehmen verbunden sind. Sie tragen dazu bei, dass jeder vor Ort auch danach schaut, wie es dem Unternehmen gerade geht – in der Gewissheit, dass man selbst vielleicht ein bisschen was davon hat, wenn es dem Unternehmen gut geht.
Aber Herr Dr. Heraeus beschränkt sich nicht darauf, sich nur im örtlichen Wirkungskreis zu engagieren. Er leistet ein vielfältiges gesellschaftliches Engagement, das ich hier nur kurz erwähnen möchte: Ob im Präsidium des BDI, als Vorsitzender des Arbeitskreises China, im Asien-Pazifik-Ausschuss der deutschen Wirtschaft und als Vorsitzender des Hochschulrates der Technischen Universität in Darmstadt, wofür ich mich besonders bei ihm bedanke. Viele von Ihnen haben es gelesen: Im letzten Jahr ist er als Vorsitzender von UNICEF Deutschland ins Amt gekommen. Gerade eben hat er gesagt, heute seien auf der Pressekonferenz nur noch zehn Prozent von den Journalisten des letzten Jahres gewesen. Bei solchen Tätigkeiten darf man das als Erfolg werten. Und nicht zuletzt ist Herr Dr. Heraeus in diesen Tagen ein vielbeschäftigtes Mitglied im Lenkungsrat Unternehmensfinanzierung des Deutschlandfonds. Damit steht er sozusagen mitten im Auge des Taifuns, der sich im Augenblick, was die Ökonomie angeht, in unserem Land anbahnt – während ja manche fälschlicherweise meinen, er sei schon über uns hinweg gezogen.
In der Tat ist es wichtig, dass dieser Weg eines sehr erfolgreichen Unternehmers, dem die heutige Auszeichnung des Managermagazins gilt, in diesen Tagen auch in der Öffentlichkeit bekannt wird. Ich halte persönlich nichts davon, kluge Bemerkungen zur Unterscheidung zwischen angestellten Managern und den Eigentümern von Familienunternehmen zu machen, weil ich fest davon überzeugt bin, dass wir in einer globalisierten Welt beide brauchen. Sie können als Institution nur überleben, wenn sie jeweils auf ihre Weise gut sind. Wenn nicht, wäre das für die Familieneigentümer genau so bedauerlich wie für die Kapitaleigentümer. Und für die Gesellschaft ist es fast egal, von welcher Seite das Image ruiniert wird. Sie leiden alle, sie leisten alle, und es lohnt sich nicht, eine prinzipielle Unterscheidung zu treffen.
Dennoch bleibt auch richtig: Dieses Land, diese Gesellschaft der Bundesrepublik Deutschland, ist nicht die Gesellschaft der Société Anonyme, sondern sie ist geprägt von Menschen, die eigene unternehmerische Verantwortung mit eigenem Kapital und Namen im Unternehmen haben. Das prägt ein Stück weit das Image unserer Wirtschaftsordnung. Das unterscheidet es auch durchaus von vielen anderen. Und oft ermöglicht es den großen Kapitalgesellschaften, von diesem Ethos zu profitieren – immer dann, wenn die Verantwortlichen im Management vergleichbare Werte leben. Wenn dort alle drei Jahre das Personal wechselt, kann es sein, dass man das nicht mehr sieht. Wenn es jedoch in einer unternehmerisch verantworteten Kontinuität geschieht, kann es die gleichen Effekte haben. Zu diesen Effekten gehört einerseits, dass man die Allokation des Kapitals durch den Zins als die rationalste Form des Umgangs mit eben jenem Kapital akzeptiert, andererseits aber auch, dass man Regeln kennt, nach denen man dies bewertet – und, wo es nötig ist, auch die Regeln kennt, mit denen man Fehler korrigiert. Eine Unternehmung ist eben nicht nur dazu da, den Zins zu heben, sondern hat auch die Verantwortung, ihre soziale Umgebung mitzugestalten.
Man kann in klugen betriebswirtschaftlichen Untersuchungen lesen, dass die Übernahme von Verantwortung gegenüber dem sozialen Umfeld nicht die Kernaufgabe eines Unternehmens ist. Ja, es ist in der Tat nicht dessen Kernaufgabe. Aber daraus wiederum zu schließen, es sei ein Punkt, der in den Entscheidungen der Unternehmensleitung gar nicht zu berücksichtigen wäre, hätte zur Konsequenz, dass die gesellschaftliche Akzeptanz, das Wohlwollen der Gesellschaft und die Loyalität der Mitarbeiter außer Acht gelassen würden.
Ich denke, dass wir in den 90er Jahren und Anfang dieses Jahrzehnts an dieser Stelle manche Übertreibungen eines richtigen ökonomischen Prinzips hatten. Und ich glaube, dass es nicht unfair ist zu sagen, dass ein wichtiges Vertrauenskapital von Unternehmern, die in ihrer persönlichen Familiengeschichte und Verantwortung erfolgreich Unternehmen aufgebaut haben, genau darin besteht, dafür zu sorgen, dass dieses Kapital, das teilweise schon verspielt worden ist, nicht vollends verloren geht. In diesen Tagen ist das eine besondere Herausforderung.
Wir kommen aus Zeiten des Wirtschaftswunders, in denen der einfache Satz „Wenn es den Unternehmen gut geht, geht es auch mir gut“ selbstverständliches Allgemeingut war. Und wir kommen heute in eine Welt, in der unternehmerische Entscheidungen, die gelegentlich unvermeidbar sind, auch dazu führen, dass viele Menschen den Eindruck bekommen, dass es den Unternehmen gerade dann besonders gut geht, wenn es den Menschen schlecht geht. Das muss man nicht glauben. Das muss man nicht für richtig halten. Daran kann man volkswirtschaftlich eine Menge argumentieren. In einer Demokratie ist aber das Gefühl der Menschen nicht ganz unbedeutend. Und die Wiederherstellung der moralischen Autorität, die darin besteht, bereit zu sein, einem Unternehmer mit seinen Argumenten zu folgen, weil man glaubt, dass es auch im eigenen Interesse ist. Das hängt ein Stück davon ab, dass diejenigen, die das Wort ergreifen, es mit ihrer eigenen persönlichen Geschichte verbinden können. Und da ist ein Familienunternehmer in einem unschätzbaren Vorteil. Denn der erfolgreiche Familienunternehmer ist mit seinem Namen ein Stück Geschichte, ob er will oder nicht. Und wenn er scheitert, scheitert auch ein Stück Geschichte mit beachtlicher Dimension, ob er will oder nicht.
Man muss sich dem nicht stellen, sondern man kann dem aus dem Weg gehen. Und in der Übernahmegeneration der heutigen Zeit, das wissen viele von Ihnen, die im Unternehmen engagiert sind, ist das eine heftige Diskussion. Mir hat ein potenzieller Unternehmensnachfolger eines bedeutenden deutschen Unternehmens, das in den letzten Jahrzehnten sehr gewachsen ist, vor einigen Monaten einmal gesagt, als ich über Chancen sprach: „Wissen Sie, wir sind doch in unserer Generation mehr risikoaffin als chancenaffin.“
Ich bleibe dabei, dass man im ernsthaften Gespräch mit den Beteiligten darüber reden muss, ob man das ändern kann oder ob man klugerweise doch auf die Kapitalanlageseite wechselt. Aber eine Herausforderung liegt darin durchaus: Übernehme ich in dieser Weise noch persönlich Verantwortung? Das schließt die Tatsache ein, dass ich mit meinem Gesicht für das ganze Unternehmen stehe, auch wenn ich nur in der Stadt einkaufen gehe. Wenn ich meine Arbeit als Unternehmer gut machen will, muss ich im Prinzip jederzeit ansprechbar sein für alles, was vielen Menschen dann an Nöten einfallen kann. Und ständig schauen andere auf das, was ich da mache. Will ich das? Will ich mein gesamtes Kapital an einer einzigen Stelle gebunden haben, anstatt es zum Beispiel in einem Fonds anzulegen, bei dem ich die Risikodiversifizierung nach Belieben ausgestalten kann? Diese Entscheidung ist heute nicht selbstverständlich. Aber sie wird als Vorbild – und zwar für alle, die im Management tätig sind – auch in Zukunft gebraucht. Nicht als Ausschließlichkeitskriterium, nicht als ein Punkt, dass alle so sein müssen; aber so, dass die gesellschaftliche Akzeptanz sich auch aus der Vielfalt der Karrieren und Geschichten entfaltet.
Ich prophezeie Ihnen, dass Menschen wie Herr Dr. Heraeus an dieser Stelle länger gebraucht werden als sie denken und als ihnen vielleicht lieb ist. Denn wir kommen in eine Zeit hinein, in der das Vertrauen nur wieder aufzubauen ist, wenn wir die Autorität von vergangenem Tun beleihen können. Wir stehen vor einer ganzen Reihe von Herausforderungen: Eine mögliche Liquiditätskrise, weitere Probleme im Finanzsektor, Arbeitslosigkeit – das mag uns alles noch stärker treffen als bisher. Am Ende werden wir über die Frage reden, ob die Soziale Marktwirtschaft ihre volle Akzeptanz behalten oder wiedererlangen kann.
Und damit möchte ich diese Allgemeinbemerkung auch schließen. Nur ist es mir noch wichtig hinzuzufügen: Mich treibt in diesen Tagen immer wieder um, was auch Alfred Müller-Armack, Wilhelm Röpke, Walter Eucken und deren – heute würde man sagen: politischer Arm – Ludwig Erhard zusammen umgetrieben hat, nämlich den Kern der Sozialen Marktwirtschaft und den dahinter liegenden Gedanken zu finden. Und dahinter liegt die Antwort des Jahres 1930. Dahinter liegt ein langes Ringen von Menschen, die sich mit Wirtschaft beschäftigt haben und der Frage nachgingen: „Warum musste die Demokratie damals scheitern?“ Darauf gibt es banal-populäre Antworten wie: „Weil die reichen Kapitalisten die NSDAP finanziert haben.“ Das ist ein Teil der Geschichte, die wir aufgearbeitet haben und die der Aufarbeitung bedarf. Aber das ist nicht die wirkliche Antwort. Sondern die wirkliche Antwort ist, dass ein erheblicher Teil der Bevölkerung ihre Angst vor wirklicher Existenznot als wichtigstes Kriterium der individuellen Entscheidung nimmt – und im Zweifel bereit ist, Parteien zu folgen, die ihnen garantieren, diese Existenznot abzunehmen. Auch um den Preis der Freiheit, insbesondere auch um den Preis der Demokratie. Und deshalb ist mit der Mehrheit einer Gesellschaft eine Demokratie vernichtet worden.
Es wäre hoch arrogant zu glauben, dass irgendein Volk inzwischen so schlau ist, dass ihm Ähnliches in Zukunft nicht ebenfalls passieren könnte. So etwas würde allen unseren Erfahrungen widersprechen. Und deshalb ist die Soziale Marktwirtschaft eine Organisationsform unserer Wirtschaft geworden, die erfordert, dass es eine Kooperation zwischen staatlicher Gesamtverantwortung und Einzelnen gibt; eine Organisationsform, die die Mechanismen des Marktes nicht außer Kraft setzt, weil dies die effizienteste Form ist, Wohlstand zu organisieren und Kapital zu allokieren; aber auch eine Organisationsform, die die Härten und auch die gelegentliche Brutalität dieser Wirtschaftsordnung ein Stück weit abfedert. Ein solches Abfedern geschieht ja zum Beispiel beim Arbeitsrecht. Nicht alle dort getroffenen Regeln müssen uns im Einzelnen gefallen, aber „Hire and Fire“ wäre eben das gegensätzliche, brutale Extrem. Eine Abfederung erfolgt übrigens auch seit 60 Jahren durch das Recht des Staates, Unternehmen, die in ihrem Management schlecht geführt worden sind oder die in eine unverschuldete Krise kommen, um der Arbeitsplätze willen eine zweite Chance zu geben.
Das ist auch ein Teil der Sozialen Marktwirtschaft. Das ist ein Teil des Ergebnisses der Verantwortung, der schwierig ist und in einer so großen Krise wie unserer jetzigen weit an den Grenzen schabt, was der Staat leisten kann und leisten darf. Aber wenn das Gesamtsystem funktionieren soll, wird der Staat seinen Teil nicht beitragen können, wenn er dabei nicht die moralische Autorität der Unternehmen hat. Und da sind wir wieder bei einem Unternehmen wie „Heraeus“, beim Steigern des Umsatzes, dem Steigern der Mitarbeiterzahl, dem Finden neuer Geschäftsfelder und Innovationen. Dies ist die eine Leistung, die zu Recht mit gutem Gewinn ausgestattet wird. In die „Hall of Fame“ kommt man deshalb alleine, so hoffe ich, auch beim Managermagazin nicht. Dr. Jürgen Heraeus jedenfalls ist jemand, der für sich in Anspruch nehmen kann, dass er in seinem unternehmerischen Leben eine Autorität geworden ist. Und es spricht vieles dafür, dass wir das in diesen Tagen mehr brauchen als die meisten von uns je zu befürchten gewagt haben.
Aber das ist eben die Herausforderung dieser Zeit. Ich bin sicher, dass man sie bewältigen kann, aber eben – unabhängig von dem, was heute im Bundestag beschlossen wird – nicht so sehr alleine mit Gesetzen. Sondern mit der Fähigkeit, einen „Spirit“, einen Geist zu haben, der Unternehmertum auch in Zukunft attraktiv macht. Und das ist dem Lebenslauf und der Person von Dr. Jürgen Heraeus zu entnehmen. Herzlichen Glückwunsch!
Es gilt das gesprochene Wort!
